1“讓我們以中國特色的方式既做企業家，又當明星吧。”——張朝陽
2004年1月8日，“2003中國大陸百富人氣榜”在上海發布，搜狐總裁張朝陽在這一排名中位居第二。
接受采訪時，張朝陽說：“在當代中國，追求財富是一種道德。企業家是光榮的、高尚的、時尚的，不只有幫股東掙錢的責任，社會還賦予他們展示和領導潮流的義務。在一個越來越商業化的社會里，知名度與財富、成功越來越能劃等號。那么，能當明星何樂而不為呢？況且，當明星對企業品牌也是一種帶動。讓我們以中國特色的方式既做企業家，又當明星吧。”
這好像是中國的企業家第一次坦白地承認自己愿意當明星。正如張朝陽所說，我們所處的是一個越來越商業化的社會。20年前，我們提出“讓一部分人先富起來”。不知是不是從此以后，財富崇拜越來越主導了我們的價值觀。無論是“一部分人先富起來”，還是“最終實現共同富裕”，很多人都還來不及想“共同富裕”以后的事。
在這種背景下，排除錢權交易、錢色交易、坑蒙拐騙、走私販毒等等不正當謀取財富的方式，確實有很多企業家堂堂正正地走在通往財富的道路上，領導著時代潮流。早在1980年代，中國農村就涌現出許多發財致富的明星。如今以張朝陽為代表的民營企業家們成為明星只是合理的延續而已。這些人中間，有人并不愿意做明星，卻不得不成為明星；有人心甘情愿地與公眾配合，甚至做交易，惟恐自己成不了明星。明星有明星的累，明星也有明星的好。個中滋味，沒當過明星的人難以體會，也正因為如此，大家才會更加狂熱地追星，明星們也才會更樂于當明星。
2“執行力低下是企業管理中最大的黑洞。”——周厚健
2004年初，海信集團董事長周厚健，接受記者采訪時稱，海信目前急需解決的問題是執行力不強。“執行力低下是企業管理中最大的黑洞。”周厚健如此感嘆。也許就因為周厚健的這番話，令執行力問題在2004年備受關注。在此之前，比爾。蓋茨曾于1990年代初說過：“微軟在未來10年內，所面臨的挑戰就是執行力。”
周厚健能發此感嘆并被人記住，從積極意義上說，這正說明海信的規模和品牌影響力正在破殼新生，傳統的、有中國特色的環境制約、體制障礙，已經不再是影響該企業發展的主要問題，從而使周厚健可能與比爾。蓋茨、郭士納等人感受到同樣層次的問題；從消極意義上講，因為執行力的困擾，海信的明天不知會是什么樣子，而海信的今天則必然是中國更多企業的明天。執行力會是中國企業跨越不過的一道坎嗎？不過，也沒必要對執行力問題大驚小怪——如果微軟和海信的執行力都不強，那就讓執行力不強好了。
說執行力重要沒錯，你可以將企業所有行為歸結為大大小小的一連串的執行，做企業就是執行，甚至，人生就是一次執行；說執行力不重要也沒錯，你可以將執行力分解為企業戰略推進、目標細分、人力資源管理、薪酬體系建設等問題，從而讓執行力消散其間，無影無蹤。
3“全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走。”——李東生
2004年，被人們稱為TCL的“蝶化”年。7月29日，TCL與法國湯姆遜合資組建的企業在深圳正式掛牌運營；8月31日，TCL與阿爾卡特共同成立全球手機公司。相隔如此之短的時間內，TCL兩大主營業務以令人驚訝的并購方式實現了國際化的跨越。好心人替李東生捏了一把汗：步子會不會太大了！ 李東生沒有正面回答這種擔心，而借此談了他對企業發展的長遠構想：“未來的企業必須是全球化企業，中國的市場大，全球的市場更大。全球化這條路一定要走，今天不走，明天也要走。” 李東生講了一句大實話，其實，對中國企業而言，全球化已經不是今天或明天的事情，而是昨天的事情了。
今年是中國加入世界貿易組織第三年。這意味著至少在三年前，甚至從中國對外開放的1980年代起，中國相當多的企業已經搭載著跨國公司之列車，駛上了全球化這條不歸路，盡管是帶著一點被動。
所以，李東生所說的全球化，應當是在總體被動之下的主動全球化。當然，被動不表明失敗，主動也不意味著肯定成功。正因為如此，擔心才顯得很有必要。收購成不成功，在這么短的時間內，當然看不出端倪，如同一對男女，結婚之初很難給他們的婚姻質量打分。但我們總體上還是應當對此持有樂觀態度，因為TCL和聯想畢竟是破繭傳統體制的先驅，是市場經濟催生出來的勇士。他們的成功是我們所望，即便不幸失敗，也為后來者提供了極佳的經驗教訓，替其他中國企業繳了學費。因為李東生就曾表示過，TCL就是踩著用“烈士”遺體鋪平的道路走過來的。
4“不分股權或者說不會分股權的老板，肯定不是好老板。”——郭凡生
2004年4月，慧聰國際總裁郭凡生在一次講演時表示，慧聰之所以能由小到大、由弱到強，關鍵在于企業實行了全員皆股東的理念。郭凡生說：“讓有才能的員工成為公司的老板，這是知本經濟的規則。不分股權或者說不會分股權的老板肯定不是好老板。據了解，慧聰國際除了郭凡生個人股權外，還有一半以上的股權分給了員工，其中的126人已經因為公司在香港上市，通過股票分紅的方式成為了百萬富翁。
在年末的一次論壇上，郭凡生放言，3年后爭取讓慧聰再誕生100個百萬富翁。慧聰由一個起步資金只有14.8萬元的小公司，發展成目前市值超過10億港幣的網絡企業，這本身給郭凡生的話增添了說服力。大概所有企業的員工們，都希望自己的老板能“學習郭凡生好榜樣”。
做企業為了誰？企業老板可能經常會問自己這個問題。盡管答案不盡相同，但也無非是在員工、社會、股東幾個選項中繞圈子，在客觀上，這幾方面的利益都得照顧到才行。尤其對于郭凡生所說的“知本型企業”，怕是真得將員工利益往前放放。因為，這類企業的特征是：企業發展最重要的依靠是員工的智慧，而智慧是看不見、摸不著的東西。作為老板，你可以擁有員工，但卻未必能擁有他們的智慧。甚至在你不知不覺中，員工的智慧已經被你的競爭對手或者員工自己利用，成為向你挑戰的武器。面對那些畢恭畢敬站在你面前、尊稱你為老板的員工，你要做的是如何打開和擁有他們智慧的“黑匣子”。如果沒有其他更好的辦法，那就真學學郭凡生，讓這些員工都成為老板吧。
5“現在很難讓我相信，一個外國公司在中國獲得成功，并同時能夠保持手腳干凈。”——某外國官員評朗訊（中國）丑聞。
2004年4月，朗訊自曝家丑，宣布解雇中國公司的4名高級管理人員——總裁、首席運營官、一名財務經理以及銷售經理。這事件將知名的跨國公司在中國商業環境“潛規則”下運行的尷尬暴露出來。某外國官員感慨道：“現在很難讓我相信，一個外國公司在中國獲得成功，并同時能夠保持手腳干凈。” 此前，對于在華投資外企的職業操守，人們也不乏微辭，但批評對象多集中在港、臺、韓、日的中小企業身上。對于一些來自歐美的全球知名跨國公司，大家則是褒獎有加，甚至認為它們是企業的道德楷模。
朗訊事件的意義在于，剝開了知名跨國公司的道德面紗，使人們相信，企業的本性和目的就是追逐利潤，如果沒有法律的強硬約束，任何企業在合適的環境下，都會暴露出其本來面目。可以肯定，有類似問題的不只是朗訊一家公司。在滄海橫流的全球市場，一部《海外反腐敗法》究竟能規范多少公司行為，還很難說。當然，板子絕不應當只打在朗訊的屁股上，交易總是雙方配合達成的，有行賄者就有受賄者。不記得看到過因朗訊事件而牽扯出中國政府官員的報道，但這里卻明擺著連小學生都會推導的邏輯。
原朗訊中國的首席運營官關赫德對于自己被解職感到很委屈，因為他看到更多中國企業以更加赤裸的手段行賄而安然無恙。這種情況下，如果跨國公司獨善其身、嚴循職業操守，競爭則是另一種不公平。惟愿那位外國官員的話只代表他本人的偏見，因為在維護商業道德問題上，跨國公司與中國政府有著更高的共同愿望和利益。
6“不會寫作文的語文老師在現實生活中隨處可見。”——韓志國
2004年4月，因為提出的專項審計要求遭董事長拒絕，樂山電力公司的三名獨立董事拒絕對該公司2003年年報發表意見。樂山電力的獨立董事這種不甘淪為花瓶的舉動引起了人們的關注。也引發了人們對獨立董事種種怪現狀的反思。北京邦和財富研究所所長韓志國表示，總體上，獨立董事并沒有發出真正的聲音，中國的獨董制度已經失敗。韓志國批評了學者擔任獨董的現象，“學者專家的知識結構并不能夠勝任指導企業賺錢的義務。就像不會寫作文的老師，偏偏要教學生寫作文。不會寫作文的語文老師在現實生活中隨處可見。”
根據上證報一份關于獨董的調查，43.5%的獨董來自于高校或科研院所，獨董的構成以學院派占主流。其實，比“語文老師不會寫作文”更嚴重的問題是獨董產生方式，以及由此帶來的“獨董不獨立”現象。另據上證報推出的一份獨董調查樣本數據顯示：63%的獨董為上市公司董事會提名產生，超過36%的獨董為第一大股東提名。
果真如此，獨董怎么可能獨立行使職權，甚至質疑、問責大股東呢？ 問題的根本解決之道是改變獨立董事產生方式，引進公眾股表決機制。誰有權產生獨董，獨董便會想著對誰負責，為誰謀利。還有一點也很重要，就是建立健全獨立董事的問責制。道理上講，獨立董事既應當積極和勇于為中小股東說話，也更應當為自己的行為承擔法律責任。換句話說，為中小股東負責就是為自己負責。
有分析說，伊利獨董之所以要站出來說話，就是因為怕承擔責任。無論出發點是什么，只要有不同聲音，就有好處。
7“咱們民營企業，咱們中小企業，應該齊聲吶喊，呼吁國家進行制度創新。”——孫大午
2004年6月，在一次關于民營企業融資問題的小型研討會上，來自學界、銀行界及產業界的代表，以大午集團為例，剖析民營企業融資問題。談起民營企業貸款難的原因，有人說是民企信用不好；有人說是民企信息不透明；有人說是民企經營者不懂金融知識；有人說是民營企業家缺乏人格魅力；有人說是銀行嫌貧愛富。還有人說得更抽象，比如是觀念問題、體制問題。作為清談，這些意見只能說說而已。究竟是什么原因造成民營企業貸款難，孫大午有切身體會，但他也說不清楚。企業資產質量不錯，信譽很好，信息非常透明，但就是借不來銀行的錢。“咱們民營企業，咱們中小企業，應該齊聲吶喊，呼吁國家進行制度創新。”孫大午說。具體創新什么、怎么創新、誰來落實創新，孫大午即使能說清楚，也是無能為力的。孫大午的困境是民營企業生存狀況的一個縮影。
與外資企業、國有企業相比，目前民營企業的處境可能是最艱難的：國有企業既擁有雄厚的經濟基礎，也占據著重要的權力和政策資源，一直是國家倚重和扶持的對象；外資企業憑借超強的資金實力、品牌價值和管理經驗，在進入我國市場過程中攻城略地，迅速成為強勢市場主體。中國加入WTO后，市場競爭更為激烈和殘酷。盡管國家對民營企業給予了前所未有的重視，但由于政策調整滯后，民營企業依然面臨著資金、信息、技術、管理、法律、行業進入限制、行政干預等方面難題。孫大午說得有道理，解決民企問題的障礙，既不在觀念上，也不在執行上，而在中間環節的制度上。
8“只要勤奮，肯去求知，肯去創新，對自己節儉，對別人慷慨，對朋友講義氣，再加上自己的努力，遲早會有所成就，生活無憂。”——李嘉誠
2004年3月出版的《李嘉誠經商自白書》引起了強烈的市場反響。“只要勤奮，肯去求知，肯去創新，對自己節儉，對別人慷慨，對朋友講義氣，再加上自己的努力，遲早會有所成就，生活無憂。”這是李嘉誠對成功的體會、理解和概括。賺更多的錢，是許多人的夢想。因此，比爾·蓋茨、杰克·韋爾奇、沃倫·巴菲特等人在中國乃至全球永遠不乏崇拜者，而華人首富李嘉誠，更是成了華人的財富偶像。
之所以李嘉誠的故事更動人，因為他的成功經驗中充分體現了中國傳統文化的作用和力量，勤奮、節儉、義氣、禮讓、隱忍、平和、誠敬……。而且，李嘉誠完全是白手起家，這更增加了他的故事的魅力。李嘉誠不僅創造了大量的物質財富，更創造了一套商業文化和哲學。但是，為什么那么多人熱衷于學習李嘉誠，卻只出了一個李嘉誠呢？
大概是因為，知道李嘉誠怎么做容易，真正學到李嘉誠怎么做，能理解李嘉誠為什么這樣做，那是難上加難。大多數崇拜者，其實只愿意擁有李嘉誠的財富，而不愿意付出李嘉誠般的辛苦。如果他們知道李嘉誠富可敵國之后，還那么勤勉、節儉，怕是更覺得沒什么趣味了。就算是事業心很強的企業家，學習李嘉誠，或許也更樂意去學習他的遠見、洞察力、技巧、捕捉機會能力，而真正有價值的東西——商業哲學——卻甚至不是能學得來的。李嘉誠的成功可以看成是中國傳統文化的成功。李嘉誠的不易學習，也正說明中國傳統文化在現代商業社會的尷尬處境。
9“班長不是家長，班長最重要的工作就是搞好團結，調動大家積極性。”——趙勇
2004年7月9日，長虹召開歷史性的大會，標志著長虹“教父”倪潤峰正式隱退，“少帥”趙勇重回長虹，并執掌最高權力。趙勇在會上一再聲稱，在新班子里，他是個班長，“班長不是家長，班長最重要的工作就是搞好團結，調動大家積極性。” 如果對長虹情況不加了解，人們可能覺得，要么趙勇是個保守持重、不思進取的和事佬；要么趙勇對倪潤峰長期以來的家長地位和做派已經深惡痛絕，故以這種方式表明其要革過去的命，開辟長虹新時代。事實上，是因為長虹目前面臨著空前的凝聚力危機，趙勇才不得不作此強調的。
20年來，一方面，在激烈的市場競爭中，長虹品牌越來越響；另一方面，在國企體制沒有根本改變之下，長虹公司積淀的問題越來越多。如干部隊伍老化，用人機制呆滯，新老交替無法實現。3年前，趙勇在長虹一進一退，就是因為，離了倪潤峰，長虹便沒有了核心。當時長虹老臣袁邦偉主政長虹集團，趙勇領軍長虹股份，雙方互不買賬，不僅在內部打架，在市場上也打架，亂成一鍋粥。
因此，此番復出的趙勇意識到，只有保持新老干部的穩定、團結、協調，長虹才有新時代。作為年輕人，趙勇自知不如倪潤峰的威信高。加上今日長虹已非昨日長虹，今日市場也已非昨日市場，集體領導、民主管理是大勢所趨，趙勇不得不順勢而為。在中國的企業中，趙勇的無奈恐怕不只是個別現象．隨著更多國有企業建立現代企業制度，更多外資企業來華投資，更多民營企業試圖擺脫家族模式，“家長制”企業管理必然面臨著更為嚴峻的挑戰。
10“金融風險太大了，還是做實業穩當，這次事情過去后再也不搞金融了。” ——唐萬里
2004年4月，亞星客車集團董事長李學勤，向德隆公司絕食討債，引起了媒體關注。亞星曾將7000萬元資金委托給新疆屯河控股的新疆金新信托投資股份有限公司投資國債，該項委托合同早在2003年8月就已經到期，至今本息沒有拿到，李學勤自感重責難逃，于是出此下策。據報道，送走嚎啕大哭的李學勤，唐萬里靠在沙發上仰天長嘆，“金融風險太大了，還是做實業穩當，這次事情過去后再也不搞金融了。”唐萬里的幡然悔悟沒能挽救德隆，這個龐然大物一夜之間轟然倒塌。造成德隆悲慘結局的直接原因和內部原因是金融，或者說是產融結合；深層次原因和外部原因是我國的金融體制和民營企業資金困境。
凡做企業的人，很少有人不想著把企業做大的。尤其在中國，企業做大了，不僅意味著談判能力和競爭力相應提高，也意味著企業抗風險能力增強。而謀求向金融領域突圍是企業做大的“捷徑”。德隆的產融結合做法，一度使它攻無不克，不僅迅速將企業做大，而且還成為產業整合的典范。
另一方面，金融是企業的血液。在中國現有金融體制下，企業面臨著諸多融資障礙，即便為了企業正常、理性發展，往往也需要采取非正常融資手段。于是，向金融業滲透，建立企業自己的“血庫”成為時尚。錯不在金融或產融結合本身，而在于企業的選擇有被迫或非理性因素在其中。全球知名企業中，也有產融結合做得很成功的，比如GE.但GE經驗是無論做什么，都要有嚴格的管理。
所謂管理，核心有兩條，一是透明化，二是風險防范。還可以看看
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