德邦物流更名為德邦快遞，成為轟動物流圈的大事件。

德邦為什么要更名?更名之后要如何干?作為“零擔之王”和“快遞黑馬”，德邦又如何看這兩個行業(yè)?未來德邦有怎樣的營收目標?德邦會不會站隊?“黃埔軍�！比绾斡萌�、留人……相信大家肯定有滿腹的疑問。

以下為德邦快遞董事長崔維星、德邦快遞輪值CEO韓永彥接受媒體專訪內容，你關心的都有了答案，值得慢慢閱讀。

以下為崔維星專訪內容：

快遞做好了，別的都基本可以做好

問：德邦更名背后的思考是什么?

崔維星：整個物流，別的做好了都是小成功，快遞做好了就是大成功，快遞規(guī)模效率特別明顯。再一個，快遞對管理要求也特別高。兩方面，第一是做的差，沒的也快;做得好規(guī)模很快就很大，別人就沒法跟上。它是規(guī)模越大、就越有優(yōu)勢的行業(yè)。

快遞是整個物流里面比較高端的，快遞做好了，別的都基本可以做好。如果說快遞做不好，那你就是一個二三流物流公司。別的做好了不見得能夠做好快遞，快遞做好了其他就可以做好。所以更名為德邦快遞，順帶做別的產品，用它牽頭，全公司拼命集中精力把快遞做好，帶動別的業(yè)務基本上自然也會好。

我把德邦物流更名為德邦快遞，實際上做的是物流(廣義概念)的活兒，叫的是快遞的名字。

淘汰剛剛開始，未來大淘汰不可避免

問：如何看待目前快遞行業(yè)的市場環(huán)境?

崔維星：市場環(huán)境競爭是比較激烈，但我覺得還不夠激烈。因為現在是所謂的二線快遞比較艱難，所謂的一線快遞還行，但是也會越來越激烈。

快遞的用戶轉化成本很低，你服務第一天好了第二天就有，它的轉化成本特別低，用戶他肯定選擇一個最好的，選擇不用花錢，也不要付出成本。換倉庫、供應鏈公司挺難，換快遞公司容易。

現在淘汰剛剛開始，未來大的淘汰是不可避免的。我也不能預測那么好，我預測兩年之內、三年之內、五年之內怎么樣，我不想預測。

但是肯定會競爭越來越激烈，大的公司可能生存越來越好，小的公司肯定越來越難。還是那句話，你一個人收一層樓，我一個人收一棟樓我都競爭不過你，你一層樓收100件，我一棟樓收80件都累死了，那我怎么跟你競爭?所以開始是管一個村的人和管一層樓的人競爭，下一步管一棟樓的人和管一層樓的競爭，管一棟樓的人收80件累壞了，管一層樓的收100件還很輕松，客戶滿意度還很高，所以這是規(guī)模的問題。

再就是管理的問題，管理好，人就去找你們;客戶體驗不好的，第二天就換第二家，換快遞公司很難嗎?所以管理好，客戶體驗好了發(fā)展就會很快，管理差、體驗差的就會慢一些。怎么體驗好?績效、人才招聘、科技、信息化這些你都要做，不做不行。

現在德邦快遞成不成?德邦快遞基本還成，現在市場上各種口碑、服務還算行，但不能說特別好。我們在大件快遞方面還算可以，機會比較大，客戶對我們太多評價基本是數一數二的，但是別的方面還在不斷地快馬加鞭地追。

淘汰的時候會不會淘汰德邦物流?我現在只能說很有可能淘汰，所以現在深耕大件快遞，大件快遞沒有做的特別好的。你說我能不能站住?我覺得站住還是沒有問題的。那站住之后能不能做別的?現在就要聚焦精力，想一切辦法，科技也好，人才也好，考核也好，獎勵也好，把大件做好，站穩(wěn)腳跟，這是第一;競爭當中就比較安全，然后別的再試探。

問：快遞的業(yè)務收入到目前為止是怎樣的?改名德邦快遞之后，快遞業(yè)務目標有什么樣的目標?

崔維星：收入嚴格來說是不公開的，我們是上市公司。要說的話，反正130萬票件量，每天收入3500、3600萬，周日稍微少一點，周六周日稍微少一點，周一不錯，從收入角度來說不錯，因為我們件大，從票件量來看還是比較小的，微不足道。今年100來億的收入，我們現在增長是百分之五六十。剛才高會長說了，整個市場是增長20%，我們是五六十。但是遠遠沒有達到我的要求，我希望能增長更快一點。

問：你給你的團隊設置一個什么樣的目標?

崔維星：明年計劃還沒有定。但是希望能夠50%、60%也可以。

德邦會不會站隊?

問：我們注意到快遞市場最近有一些股權投資關系，市場變局也非常大。德邦其實沒有非常直接的介入到這里來，德邦怎么維持自己?還是說因為你們一味要大量沖件，可能會依靠一個大的電商?

崔維星：站隊的問題，是不是一個半偽命題，不敢說它是一個偽命題，但我覺得是一個半偽命題。阿里應該也沒有想什么站隊，公司經營好，他就投點錢，賺錢唄，是不是這樣我不知道啊，我覺得有可能是這樣的。

記者：如果阿里投你，你愿意嗎?

崔維星：我沒說不行也沒有說行，可以探討。我覺得是這樣，他們可能覺得投資百世和圓通沒有那么理想，然后中通和韻達好，他們就想投中通和韻達。站隊的問題我覺得我們現在還沒有資格講，是不是?我們太小了，130萬，誰搭理你?

另外一方面，如果從服務的角度來講，(我們)跟客戶站在一邊，希望給客戶提供好的客戶體驗，希望能夠給客戶服務好一點，把我們的大件快遞做好。只要能把大件快遞做好，客戶體驗非常好，什么就都有了。不需要站隊，如果我的大件快遞服務比別人好的話。

記者：有人有意向跟你們談股權投資的事情嗎?

崔維星：現在沒有。我們上市了，有了就公告了。

記者：5%以下是不需要公告的。

崔維星：沒有。

讓送大件的人掙錢，這是硬道理

問：轉型快遞公司以后，有一些硬性指標或者要求，必須要送貨上樓，德邦如何做到這點?

崔維星：實際上讓快遞員爽，首先是上樓機配上，不然他上樓太累，這是第一步。上樓機好像是五千塊錢一個，配一萬個快遞小哥，也就是五千萬不見了。

主持人：五千到一萬一個。

崔維星：哦，是一萬，不是五千。原則上要送上樓，實際上，30公斤以上的貨一個人上樓是很難的。我準備過段時間自己背一下，試一下，不要講快遞小哥，我先背!為什么?觀察一下大家存在什么問題，我再去解決怎么背，我背給他們看一下，這樣才能夠關心人家嘛。要不你天天說這個高瞻遠矚，那個大件服務，快遞小哥怎么過?高管開始背，我先背。所以要全部配爬樓機，我自己背上去也累，我說要給他們配爬樓機，配爬樓機我來學，我來用，高管你去學。

第二個，提成要跟上，快遞員工資很簡單，就是掙錢，沒有別的，客戶服務，客戶服務是我們從企業(yè)層面談的;快遞小哥，人家小孩上學還有問題，房買不起了，各種問題，總之錢最有用。所以薪酬方面、鼓勵方面、考核方面、激勵方面肯定要跟上，怎么跟?激勵方案是不斷地修正，先試點，看效果哪個好。不是上來就說每人發(fā)一個iphone或怎樣怎樣，我不這么試，搞一個細一點的，看上去像烏龜爬一樣，但是最后能夠達到兔子的結果，這是我的一種思路。馬上就要兔子跑?兔子跑的事我干不了，烏龜爬的事我干得了。

問：就是在嘗試過程中不斷地修正?

崔維星：修正，找很多咨詢公司也好，媒體也好，很多人一起去修正，但是肯定要讓送大件的人掙錢，這是硬道理，如果掙不了錢肯定不行。那怎么樣?他多掙點，我少掙點，這樣把服務搞好我覺得是可以的，沒有什么問題。

劣勢終歸是劣勢，零擔要快遞化

問：您認為以后中國零擔市場會變成沙漏狀的結構，判斷依據是什么?是不是零擔市場規(guī)模會縮小?

崔維星：我覺得零擔市場最終肯定要快遞化，過去零擔服務不好，零擔市場，第一你服務不夠;第二，你的網絡不夠強大。還是那句話，快遞一個人管一棟樓，你一個人管一個村，管一個鎮(zhèn)，我一個人管一棟樓跟你一個人管一個村競爭，你還是處于劣勢的。但是因為零擔是大件，劣勢沒有那么明顯。但是劣勢終歸是劣勢，它最終肯定要慢慢變化，要快遞化。

但是有一些零擔例如專業(yè)市場的，像我前陣子去的一個專業(yè)市場里面，他們說有500億貨量，運費500億，是不是500億我不知道，當地人說運費有500億，人家的專線、零擔、裝車，一個零擔司機、一個搬運工裝車，那是技術活兒，他們收入要兩萬塊，裝的特別好，貨特別順。在那種專業(yè)市場的運輸當中，網絡是沒有競爭優(yōu)勢的，因為網絡廣，中轉流程多，家具破損就嚴重。

在有些市場，零擔是有競爭力的。但是大多數市場，像我們一般市場肯定是要服務加強，服務加強肯定就快遞化，現在國外看零擔、專線這種模式很少，因為它講服務，專線沒有網絡，沒有網絡怎么服務?我們在座的各位肯定不會用零擔發(fā)貨，零擔跟我們在座各位沒有關系，所以為什么一跟大家講零擔，問題就在這里。零擔肯定要轉型。

問：演講中說的每年投入35億元賦能大件，每年投入35億元算是每年新增投資嗎?

崔維星：我管的沒有那么細。但是基本上就是在研發(fā)、買車、爬樓機、分揀系統(tǒng)等方面的投入，因為我們有估計300億左右的收入嘛，拿出10%來，問題不是很大。是各種合在一起的投入，肯定不是突然一下就投入的。

大件快遞做不好，就沒有資格想下一步

問：咱們大件快遞的流量主要是來自于電商還是其他的?

崔維星：都有，我們現在主要說電商，因為電商是增長最快的，其余的是比較穩(wěn)定的。穩(wěn)定的可能各有各的路，新增肯定是電商最多，我目標是做電商，但是別的也做。我們給客戶的感覺，我電商做好了，別的自然就做好了。

記者：現在阿里在投中通，包括之前百世。他投這些企業(yè)也開始逐步向大件快遞走，咱們有沒有感覺到心里一慌?

崔維星：我想替菜鳥說句話，大家總是認為菜鳥會搶占大家的業(yè)務，實際沒有搶大家的業(yè)務，人家哪搶大家的業(yè)務了?投了百世，百世市值也沒有很大的浮動，沒有因此立刻盈利。投了圓通，也沒有節(jié)節(jié)高。不能說菜鳥有偏向，我就不承認。我們要公平的說，人家菜鳥沒有干涉業(yè)務，人家是比較公平的，我覺得菜鳥又推廣電子面單，又推廣菜鳥指數，又幫大家搞好IT，為中國快遞發(fā)展操碎了心，自己天天虧很多錢�，F在是這樣的，未來怎么樣我不知道。

問：您怎么定義“綜合物流商”?如果把大件快遞做好了，咱們有沒有可能再向小件走?

崔維星：所有人都在做綜合物流商。綜合物流商就是從大件、小件、倉儲、跨境、整車都在做，所有人都是這個方向。

問：以后小件咱們也會發(fā)力?

崔維星：看我有沒有資格做，大件做好了就有資格做，大件沒有做好就沒有資格做。

問：有時間表嗎?

崔維星：我覺得不管說的多牛，首先要聚焦，還是那句話，是以烏龜的速度來達到兔子的結果。我覺得就是要聚焦，大件快遞做好了，才有下一步。大件快遞做不好，我就沒有資格想下一步。

最終的競爭在管理，但是沒有人關心

問：您剛才提到零擔快遞，是不是今后咱們快遞網絡和零擔網絡要進一步整合改造?

崔維星：大件快遞當然要整合我的零擔網絡，提高零擔服務，比如像上樓、門到門，其實是在零擔基礎上提高服務。

問：大件快遞主要做零擔網絡?

崔維星：現在零擔網絡跟大件網絡是差不多通用的，沒有完全分家，可能別的公司是分家的，我們公司是不分家的，為什么?如果零擔和快遞網絡分家的話，我們就沒有資格做快遞。因為零擔跟快遞等于是合并的，所以我們有網絡的基礎，所以我們做大件快遞有一點基礎。如果我們分家了，我們從頭開始做，我跟別人沒有區(qū)別，我能有機會成嗎?估計很難的，所以基本上不分家。但是未來如果做的很成熟了，快遞發(fā)展很好的話，慢慢也可能會分家�，F在也可以說是若即若離的關系。

問：快遞跟零擔網絡是不一樣的，從分撥中心到末端，是不是我們要重新改造零擔網絡?比如分撥中心要上大量設備?

崔維星：肯定要上。零擔里面的小件貨就上小件分揀設備，零擔里面的大件貨走另外一個通道。但是中間的運輸有可能一樣，也有可能分開。快遞很多的時候，自動發(fā)車就不需要;快遞稍微少一點的話，有時候虧就虧在干線上，干線上空發(fā)不就虧了嘛。我們公司干線基本是滿載的，成本低一點，但是有時候會影響一點時效，所以我們的網絡在不斷地優(yōu)化。找數據公司、荷蘭來的、美國來的，天天給我們算怎么樣優(yōu)化，要發(fā)揮出兩者的優(yōu)勢，又要保證速度，這里面還要下一番功夫。

問：跟順豐雙方是一個競爭關系，這種競爭是差異化，除了大件，未來還會沖著哪些方向展開?

崔維星：大家都關心高科技，關心大數據，都關心無人機。我不知道無人機怎樣運貨，無人機怎么樣掙錢，無人車我也不知道怎么樣掙錢。要說我們跟順豐競爭?順豐都說了他競爭對手都不在行內，人家競爭對手是谷歌，我就沒話說了。

我覺得我們跟他可能有競爭關系，實際上最終的競爭就在于管理，但是管理沒有人關心，沒有人有興趣，說管理是個什么東西?管理就是讓你的員工積極性更高，錢更多也好、提拔更快也好，必須讓你的員工積極性更高，流程更簡潔，然后數據化更好，客戶體驗更好。德邦如果有資格競爭并且獲勝的話，最后必須要管理做好。落不到管理上，其實就是吹牛。

大件快遞差異化跟人家不一樣，這是表面現象，但是怎么保證大件快遞質量，怎么能夠做的比順豐好?靠管理，人力資源，流程、科技，當然我說的科技不是無人機，不是無人車，我說的是系統(tǒng)怎樣更好，客戶下單的界面怎樣更好，流程怎樣更簡潔，我說的這方面。這方面必須做的比順豐好，才有機會成功。

 

 

以下為韓永彥專訪內容：

千億市場，我們獲得幾百億，不是很難

問：您剛才說了很多德邦的優(yōu)勢，但是我更關心的是這次轉型挑戰(zhàn)與痛點是哪里?德邦怎么讓自己的嘗試更加成功?

韓永彥：對我們而言，最核心的是把原有做單件大件核心優(yōu)勢發(fā)揮出來，實際上3-60公斤是很大的范疇，單件60公斤以上的很少，廣泛的物流平均20公斤、30公斤也夠了。所以，大部分貨是涵蓋在我們傳統(tǒng)優(yōu)勢領域里面。

轉型是很痛的。主要痛在哪呢?主要是快遞和物流屬性上的差異。傳統(tǒng)的物流，大家可能接觸更多的是，比如說物流園區(qū)里面，基本是店到店、點到點的服務，是從我們的門店發(fā)到另外一個門店。但是快遞升級了物流模式，突破了最后一公里。因為快遞更多地強調門到門的屬性。所以，在轉型過程當中，最“痛”的是末端能力的構建。所以，今天我們也一直在強調末端能力。

高會長講的是說很多快遞企業(yè)也開始做大件，但我們的增長比別人快，說明我們還是很有優(yōu)勢的;第二，快遞企業(yè)做大件，跟大件轉型到門到門，難度是一樣的。傳統(tǒng)快遞企業(yè)，比如大家經常在路邊能看到都是三輪車為主，所以快遞企業(yè)轉型做大件的時候，也面臨著末端的壓力。所以，就看誰能首先搶占末端的運營能力，把運營能力構建起來，來支撐優(yōu)質的客戶體驗。我認為這是最重要，也是最“痛”的一點。

變革是很容易失敗，以前我說變革的時候，麥肯錫總跟我們講70-80%的變革都是失敗的，這是很正常的。為什么企業(yè)內部變革很難呢?難道諾基亞不想變革嗎?柯達不想變革嗎?這和企業(yè)的決心有很大關系。從德邦物流更名到德邦快遞，我覺得足以表現公司的決心。這是整個公司自上而下的決心或者戰(zhàn)略意圖的一種具體表現，我們的確要花極大的力氣來做這件事情。

我們看好這塊市場，我們認為這塊市場的確是千億級市場，我們內部有報告來分析這塊。所以，千億市場里面，我們來獲得幾百億，不是很難的事情。

只有成本高，才有我們的優(yōu)勢

問：德邦還提出要提供送貨上門送貨到家，這樣肯定會拔高財務成本。德邦快遞如何權衡專業(yè)的末端服務會導致財務成本上升的問題?

韓永彥：這是一個好問題，送貨上門是一個難點，但是要解決送貨上樓要花巨大的成本，至少設備投入是。所以，今天我們也提到未來三年，每年拿出35億來做這件事。

為什么講這個問題是一個好問題呢?我覺得對于德邦這樣的直營企業(yè)而言，只有成本高，才有我們的優(yōu)勢。這句話怎么理解呢?可能有點怪。因為成本高，所以門檻高。比如說四輪車，大件的這些系統(tǒng)，是跟以往不一樣，要單獨新建，所以成本高。

但隨著管理優(yōu)化和規(guī)模提升，成本我相信最后一定可以下來的，效率上來之后，利潤率是不低的。你們可以去看一下崔總講的國外企業(yè)，去看一下Fedex、羅賓遜的業(yè)務，它的利潤比其他企業(yè)還好。這里面是一個能力提升的過程，其實快遞物流細講起來比較復雜，0-3公斤是快遞，3-30公斤叫包裹，30公斤以上我們以前叫零擔，現在我們上至60公斤都升級成包裹，上面再是零擔，再上面是拼車、整車。

簡單講一下，大家都發(fā)過小包裹，一個信件從北京到上海多少錢?順豐可能十幾二十，通達可能更便宜。如果開著四輪車去接送，成本多少?看一下出租車一公里多少成本，就知道四輪車的成本高多了。所以，小件為什么會形成這種二輪車、三輪車的業(yè)務，因為經濟、便宜。中國的小件正是因為三輪、二輪車這種業(yè)態(tài)，所以效率高、成本低，這是優(yōu)勢。

大包裹如果用三輪車來送，拿冰箱舉個例子，一天可能只能送兩件，但我用四輪車來送，一天可能送10件、20件。所以看上去成本好像高了，但其實單件成本低了。再比如說送貨，零擔送貨跟普通送貨有區(qū)別的，理論上60公斤以下通過設備都可以實現一人送貨。到了60公斤以上，是兩個人，所以成本就是兩個人的，不同的公斤段有不同的成本優(yōu)勢。

所以這就是為什么我們一定要強調不同的運營，有一個自然的根據重量與效率去平衡的劃分規(guī)則在里面。我相信我們通過管理，肯定可以把成本降下來，前期投入是短期的。

服務是我們的核心競爭力

問：我們可以想象到，當大件快遞作為主打業(yè)務的時候，對于人員的配備要求各方面培訓，也要跟上。我們是如何做的?

韓永彥：關于人才方面，德邦是直營體系，人才一直是我們的重要核心。人才方面，我們延續(xù)了以前(特別是崔總在做零擔時)的人才布局，移植到這邊。然后，針對大件人員，怎樣有效提升他們的效率，我們會有研究生、博士生專門來做課題研究。長期來看，一定能構建提升效率的能力。

另外，我們從去年開始提出來，快遞員要招大專生。大家可能覺得很怪，就像以前我們招大學生來做物流工作一樣，十年以前，大家都覺得這不可思議。但是現在物流越來越規(guī)范化，我們大專生快遞員比例比同行業(yè)高很多，這些員工，我相信三年、五年、十年走下來，一定會優(yōu)勢明顯�，F在德邦的高管，都是十年前、八年前通過校招進來，一步步成長起來的。所以，我們有自下而上人才培養(yǎng)體系來把整個團隊提升起來，當然這也是一個長期的過程。

另外，就是延用之前的“招、培、管、用、留”。怎么招聘最合適的人?什么樣的人員素質模型更加符合德邦的需求?我們會專門做數據評估，每個人送快遞的效率情況、服務情況、離職率，來分析哪類人群可能更適合做德邦的快遞員。招聘、人才素質模型、培訓，我們自己有德邦大學，每年給管理人員、新員工進行培訓，幫助他們提升業(yè)務技能。我們一直相信優(yōu)秀的管理人員一定是從一線走出來的，包括我本人也是，剛畢業(yè)的時候在一線搬貨、做員工。從一線走出來，才能理解客戶的需求，也才能跟用戶離得更近。

例外，通過激勵，去建立符合他們的一套價值體系�，F在，我們從企業(yè)文化的角度，重點來打造大件快遞員的服務意識。去年，我相信你們可能看到過我們的報道，我們給所有全年五星的快遞員都頒發(fā)了價值10萬的金條，大概80多人，不管人數多少，只要是五星，都會有。去年是第一次，為什么要進行這種獎勵，就是告訴所有員工，服務是我們的核心競爭力。

找到最適合大件快遞的人，并著重培養(yǎng)，好好地為他們構建體系，再通過文化、利益激發(fā)他們奮勇向前，大概就是這樣。

問：每年35億投入，是非常大的，具體如何分布?

韓永彥：35億的投入，包括IT研發(fā)、營運配稱的投入、后臺管理的提升，整體大概是這樣的分布。首先，IT運營上，因為能力一定要通過大量投入才能改造。我認為最終能不能成功的核心就在于一點——就是小件基因怎么變成大件基因，我們的大件基因怎樣深化到做好最后一公里、最后一百米，甚至一定要突破最后一米。各個企業(yè)都有各個企業(yè)的定位，我們德邦的定位是在服務品質上。所以，我們在投入上也會著重考慮到這方面。

問：剛才看了上樓機挺有感觸的，有沒有其他類似的機器?比如能夠減輕快遞員負擔的。

韓永彥：大件最主要的機器還是上樓機，尤其在老城區(qū)。老小區(qū)上樓的核心問題有兩個，一是樓梯比較窄，另外是樓梯差異，所以大件抱不起來，上樓很難。對于樓梯的問題，我們采用上樓機這種設備，比如爬樓機。很多大件商品除了送上樓還需要加安裝，所以我們現在很多貨我們跟著安裝師傅一起上去，幫助你安裝，包括跑步機，也是送貨加安裝的方式。

問：發(fā)布會強調了承諾力的問題，有一個方案是40公斤100%免費送貨上樓，另一個是60公斤包接包送。我們怎么實現這樣的承諾力?

韓永彥：40公斤，對我們來說不是難事，我們剛進快遞行業(yè)時就是30公斤包接包送。以前的產品叫3.60，今天是升級版的3.60。以前，3.60指的是3公斤到60斤，也就是3-30公斤，那個時候我們就要求必須送貨上門。菜鳥上對各個企業(yè)有個評價選項是“送貨上樓”，德邦從上線開始就一直是好評第一。當然很難做到100%，但我們在不斷地強化。新招進來的快遞員，我們會告訴他們一定要送貨上門，這是我們核心競爭力。

為什么今天推到40公斤?因為通過上樓機等差異化的設備，我們可以再提升10公斤。也有人會問，為什么不直接60公斤包接包送?這個話題，其實我們爭論半年了，這可能跟德邦穩(wěn)健的做事風格有關。我們的崔總一直在強調，企業(yè)發(fā)展要長跑，要專注，說到就一定做到。

實際上，我們的服務里60公斤上樓都是不收費的，但在40-60公斤，我們考慮到前期有點難度，有時候可能需要請客戶一起幫忙。所以，我們把公斤往回拉，就是確保德邦承諾的一定做到，到40公斤100%免費上樓，40-60公斤也完全以客戶需求為導向，會解決需求。

下一步，隨著相關運營配稱升級，我們可能會上提到60公斤100%免費上門�，F在每個人都說可以送貨上樓，很多企業(yè)也都在講送貨上樓，但最后基本都是給客戶打電話說能不能下來自己拿一下，我比較忙。這是行業(yè)普遍現象，但我們既然承諾了，就一定會做到。

怎樣來構建?還是回到核心問題上，從運營能力上，在我們內部叫“圍繞大件運營配置體系”，大件人的體系、大件運營的體系、大件末端體系、大件分揀體系等等，我們從全局來布局，來保證我們的競爭力。

另外，德邦還有傳統(tǒng)的零擔優(yōu)勢，零擔優(yōu)勢是能夠轉換為大件優(yōu)勢的。比如，大貨車我們就有幾千臺，在前期對補充運力是很有利的。換句話說，大車可以接小貨，但小車沒有辦法接大貨，這是德邦的天然優(yōu)勢。

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