在2010年年底，圓通帶頭掀起了快遞業的第一次漲價風潮，韻達、申通緊隨其后， 不久之后順豐、匯通等國內規模較大的民營快遞公司也不同程度地上調了運價。從事公路運輸的德邦物流、天地華宇等物流企業也提高運價。四個月內，民營物流快遞公司連續漲價三次。

今年9月初，圓通又一次站在了“漲價”的風口浪尖上，收費標準在去年的基礎上快件每件再加收1元，物品類快件在原價基礎上每公斤價格也上調1元。不過，業內總體動向和去年有所不同，這一次圓通的響應者并不多，除了順豐在國慶節后跟進外，其他公司均持保留態度，言行謹慎。

漲價是把雙刃劍

關于此次漲價的原因，官方的說法是各種運營成本激增。圓通總裁助理胡斌在公司宣布漲價之后曾對外大倒苦水，稱油價上漲、勞動力價格上漲，加上近幾年圓通聘請跨國公司進行軟件和硬件改造，累計投入了2億多元，企業想改進基礎設施、改善服務，成本壓力越來越難以承受。

而另外一位圓通高層也表示，現在上海外來務工人員所繳納的綜合險變更為普通社會保險，公司要支付的每月每人的保險費從200元增加到400元。所以，圓通“不得不漲”。

不過，從選擇在中秋節前夕這個時間節點上來看，漲價也有可能是圓通在放出一種試探性的信號。近幾年來，每到返鄉潮和春運高峰期， 由于電子商務促銷等原因， 各大快遞公司都會有巨大的業務量暴增的壓力，而且從中秋到“ 十•一”，甚至一直到春節，這種壓力都會只增不減。圓通選擇節前漲價，一是可以變相減輕由此可能帶來的爆倉危險；二來還能夠分流一部分如同城快遞之類的低利潤業務到其他公司去。

在快遞業內有種普遍的觀點，那就是漲價也是一柄雙刃劍，圓通敢做，其他公司卻未必敢次次跟進。在服務嚴重同質化的快遞行業，競爭對手之間可打的牌并不多，“漲價”這張牌出不出都有很大的風險。不漲，日益增加的勞動力成本和高企的油價，都像越勒越緊的絞索，讓企業氣若游絲；漲了，又可能會被同行逐漸蠶食市場份額，無異于慢性自殺。

加盟式快遞如何轉型

其實作為“四通一達”成員之一，并且占據當中30%市場份額的快遞巨頭，圓通的日子并不好過。2000年5月才進入快遞業的它在順豐這樣的前輩面前，既缺乏資金又沒有經驗，不能進行直營式的網點鋪設，不得已，只好選擇加盟式擴張。

在成立初期，因為規模較小、客戶對快遞時效和安全性沒有過高的要求以及競爭不太激烈，圓通的發展速度非�？臁５�，當該公司發展到一定階段的時候，諸如網絡配送不穩定（航班拉貨、分揀力量不足）、管理松散、人員專業素質教育缺乏等問題就逐漸顯現出來了。這些問題的根源，在于圓通公司總部對二、三級加盟商沒有有效的約束力，監督和管理都很難到位，加盟商坐大之后，就慢慢形成了諸侯各自為政的局面。加上加盟式快遞競爭手段單一，以低價搶市場，又陷入了人工成本無限壓縮，一線員工素質參差不齊的惡性循環。所以，像其他民營加盟快遞公司一樣，圓通也逐漸地出現在了有“暴力分揀”、“爆倉撂攤”、“貨件丟失頻繁”這些關鍵詞的負面新聞中。

圓通的領頭人喻渭蛟不可能不知道這個問題，所以他曾經制定過所謂的“圓通收編三部曲”：一，能力弱者或者收編換股，或者挪位其他地區繼續經營，總部給予加盟商一定的補償；二，未來2~3年內，將在原有8大直營管理區的基礎上，將長沙、天津、南寧等省會城市悉數納入總公司直營；三，未來圓通速遞作為集團公司，所有的省會公司成為集團分公司，占有總公司的股份。而分公司與區域的加盟商做相應的股權置換，逐步實現“直營與加盟”相結合的模式。

然而，任何一家加盟式企業要轉型，都必須經歷極其慘烈的陣痛，喻渭蛟是否有勇氣像順豐的王衛一樣，冒著企業倒閉，甚至是自身安全都不能保證的風險，強行收回經營權，走上正道——直營之路？

我們可以從幾年前昆山圓通加盟商出逃事件大概了解到這條道路有多坎坷。

在全國1800個加盟店當中， 可以算是比較重要的一家，業務量很大。2009年的4月中旬，昆山的收件客戶突然發現收不到圓通快件，查件時官方的回答是“網絡車上發現非法物品，所以被警方扣留”。

不久后，有人發現昆山圓通加盟店出現了異樣：就在該公司廠地的一百米外，新的圓通廠房正在日以繼夜地裝修，4月底就可以交工，5月1號便能辦公。而加盟商謝某表示對此一無所知。因為謝某和上海圓通的代理協議已經到期，總部一直未與他續簽，同時前幾次上海圓通快刀斬亂麻式的解決加盟商的先例，讓他開始覺得不安。之后，謝某下了一步險棋，就是扣壓并轉移了圓通網絡發往昆山的兩車快件，然后本人銷聲匿跡。

事件發生之后，大量其他城市的發件人和圓通的代理商跑到昆山，希望找到他們發往昆山的快件。有的價值不菲的快件下落不明，導致發件人和收件人損失異常慘重，無法彌補。但由于警察也正在案件偵查當中，所以只能等待。隨著時間的推延，很多快件開始失去了它的原有的價值，甚至變成了廢件。這件事非常惡劣，不僅驚動了江蘇郵政總局，而且讓昆山圓通“兩年內沒有緩過氣來”。

其實，在此之前，圓通總部曾耗費巨資收回了兩家加盟店，但收編過程也引起了相當大的爭議。

發展“上游”前途未卜

直營之路荊棘密布，圓通高層只好將視線投向了電子商務這個快遞業的“上游”。

作為快遞行業的后來者，圓通的起飛是發生在2004之后，距離圓通速遞成立已經歷4年的時間。圓通高層對此總結到：“這一過程主要還是對企業流程做了規范，去提供一個盡可能好的快件流轉平臺�！辈贿^，在這一平臺上流轉的卻不是以商務類信函為主，“唱主角”的是小型包裹和小件物品。自三年前喻渭蛟與淘寶簽約以來，電子商務配送在圓通速遞這里開始呈現爆發式業務增長，僅以淘寶為例，圓通為淘寶送出的快遞件數從每天的2000到28萬，而網店數也從110戶發展到2400戶。

電子商務對圓通平臺的沖擊很大，電子商務市場的配送業務，甚至一度讓圓通無暇顧及其他的業務拓展。 雖然圓通不會放棄和淘寶的合作，但也開始做些自己的“電子商務”。“農村是一個非常廣闊的市場，”徐建國介紹說，圓通一個叫“新農網”預計不久后會正式上線，像新疆的彩棉、山東的大蒜、武漢的鴨脖子等土特產品將會是新農網銷售的主打商品。

成立不久的上海圓通新農郵購有限公司今年初便開始招引特產供應商，目前已經與潛在的600多個供應商簽署了定點供應的協議。而配送環節，圓通在全國500多個城市1300多個速遞配送的網絡系統即是現成的渠道。作為快遞運營商，圓通有自己的優勢，每天幾十萬票的派送包裝上也可以做(新農網的)宣傳，是非常簡單的事情。自己做電子商務對于圓通而言，保證運費收入使得服務得以優化的同時，“向上游”經銷環節索要新的利潤來源的目的昭然若揭。

業內有人分析到，圓通利用快遞網路配送優勢向產業鏈的上游延伸是正確的。通過整合兩者的資源強化快遞的競爭力。但是，如果不拆分為各自獨立的子公司，即在集團旗下形成具有獨立法人治理結構的企業，兩者都難以做大、做強。同時，需要對所延伸的上游業務進行競業評估。否則，圓通連自己立足的根本——快遞業務也會受到危害。

出路在何處？

可以說，在目前的快遞行業，除了順豐這樣早就華麗轉身為直營企業的先行者，其他加盟式公司都面臨著嚴重的內憂外患。素來以敢吃螃蟹著稱于業內的喻謂蛟又一次以漲價的方式試圖讓圓通成為業界和輿論矚目的焦點，但這是不是圓通乃至整個民營加盟式企業的最終解決之道，也許只有在未來，讓該公司的財報來證明。

點評一：

圓通應該學會站著掙錢

文/伍 華,中國國際物流節組委會副秘書長

2011年對于民營快遞企業來說，是生死攸關的一年。一方面是原來的合作伙伴，電子商務企業紛紛自建物流，寧可賠本也要建立自己的隊伍。這樣原本100%交給快遞企業去做的單子，現在有50%到70%，流向京滬江浙等中心城市的都自己做了，留給快遞企業的份額越來越小，而且都是一些邊遠地市甚至鄉鎮的“賠錢單子”。

另一方面郵政總局作為快遞行業的主管部門，今年以來動作頻頻。對民營快遞企業來說，最要命的是普遍服務基金的征收方案。雖然國外不乏先例，但就國內民營快遞企業的情況和實力而言，每票征收5毛錢幾乎把企業的一點點利潤吃光榨盡。

所以，我們今天看到圓通漲價，明天看到DHL退出中國快遞市場，后天又聽說申通進軍電子商務，其實都是快遞企業被動自救的不同反應�！皾q價的先死，不漲價的等死”，圓通漲價會不會先死要由市場決定，但從圓通自己來說，肯定是絕不愿坐在成本的電椅上等死。

不過，一個快遞企業的漲價會引起這么大范圍的關注，說明快遞行業已經和老百姓的生活息息相關，快遞價格也成了類似于CPI指數的經濟風向標。

快遞企業，包括圓通，都必須清醒地意識到這種現象背后的本質意義，并且，開始學會在每做出一項重大的企業決策之前，不僅要考慮成本利潤這樣的市場因素，更要思考責任影響之類的社會問題。即便是漲價這樣的純市場決策，如果能夠不單純地拿成本說事，而是換一個角度，換一種做法，也許效果會大不相同。

大家都知道，臨近年底，快遞行業的高峰就要到了，圓通此時漲價很大一部分原因就是為了應對這個高峰的到來，避免發生去年那樣的爆倉情況。那么，為什么不推出一款“節日限時達”的新產品，價格比其他產品高一塊錢，讓用戶自己去選擇呢？或者，把自己這一年來在服務標準和信息技術上所做的投入和工作做一個總結，做一些推廣，以新品牌新服務為由推出全新的市場計劃，不僅把價格調整上來了，也把長期以來“申通圓通拼價格”的市場印象給徹底扳過來。

學會站著掙錢，這是筆者一直想和民營快遞企業交流的一個話題。什么叫站著掙錢？一是要站著，站著才能看得更遠，除了眼前那一小塊市場還能看到更大的國際競爭市場，看到市場以外的社會影響；二是也掙錢，但掙的不僅僅是辛苦錢，跑腿錢，而是用戶體驗和服務標準提升后帶來的品牌價值。事實上，順豐在這方面就做得很聰明。順豐的價格和其他快遞相比更高，但是因為他一直強調的是“服務+速度”，反而把定價權掌握在自己的手里。

9月15日，順豐、申通、韻達、宅急送、星辰急便、大新華還有UPS、聯邦快遞等企業共同參加了一個全國性的快運物流發展大會，各家圍繞電子商務與物流的聯動發展、專業分工等問題進行了交流和探討，一致贊同要加快起草制定統一的行業服務標準，和電商一起合作建立一個專業高效的公共物流平臺。該分工的分工，該個性化的個性化，一切以用戶為中心，利用信息技術整合大家的網絡資源，通過專業和區域分工實現電子商務和物流行業的合作共贏。

用陳平的話說，如果電子商務企業花30元錢親自送一單貨和花10塊錢請快遞企業送一單貨所適用的服務標準是一樣的，用戶體驗是一樣的，那么，流出去的那50%的份額還會流回來。同時回來的應該還有定價權，還有影響力。

不過，在我的印象中，這次大會，好像圓通也沒有參加。

點評二：

賣方市場，漲價有理

文/羅輝林，物流智聯網創立人

既然我們自己都認可我們是市場經濟，作為民營企業，不承擔任何重大民生問題的快遞物流企業為什么不可以自主漲價？

首先，當前物流快遞市場已經基本上成為一個賣方市場。基于信息技術的電子商務的發展速度，已經遠快于基于傳統物流技術的發展速度。根據2010年年底物流業爆倉頻發，基本上可以假設2010年快遞的服務能力與電商的需求相當，而2010年電商平均每天產生的包裹量為600萬票左右。而我們知道電商的發展速度為50%～70%，物流服務能力的擴張為30%左右。根據此數據進行計算，在2015年，將會有1000萬到2000萬個包裹無法得到物流投遞。這表明：無論是在當前，還是在未來，快遞包裹的量已經嚴重超出快遞市場的消化能力。這使得快遞物流企業完全處于賣方市場的“有利”位置。既然已經賣方市場，肉當然是要揀肥的吃。通過提價，挑選適合自己的客戶是任何企業在市場參與中最簡單的、最直接的經濟行為。任何民營企業進行如此的選擇都是無可厚非的。

其次，快遞漲價有利于快遞業本身的發展。我們仔細分析一下快遞物流的基本運營成本結構：運輸成本=燃油成本+高速過路費+各種罰款+車輛運營成本+其它；倉庫成本=土地價格 +其它；另外還有其它的稅費、管理費等。而據物流快遞從業企業的計算，這些占據了企業運營成本50%以上，可怕的是這些運營成本還在不斷地攀升。而與此同時，快遞物流是一個勞動密集型行業，而當前人工成本正在不斷地飆升。當前，由于快遞業務量的猛增，快遞企業的招人遞增速率遠遠超過企業的最佳成長速率。人員的猛增，導致企業邊際效益在不斷地下降。這將阻礙企業的成長，也將降低快遞企業的服務能力增長，從而也嚴重地限制住電商的發展。漲價雖然無法提升企業的管理能力，但是可以改善企業的投資，使得快遞企業有更多的資源去提高和改善自身經營能力。

再次，快遞市場的漲價也有利于淘汰電商的良莠不齊。電子商務雖然是未來社會商業模式的發展方向，但是在當前由于太過于火熱，已經形成一種無序競爭，對于社會本身其實也浪費了不少資源�？爝f市場的漲價，對于那些經營實力比較差的企業是一種限制。因為物流現在是電商發展最主要的瓶頸。這種限制，將使得電商行業本身趨向于良性發展，運營好、有實力的電商企業將會脫穎而出。

當然，快遞企業的漲價也引來了很多擔憂的聲音。有些行業同仁認為，單一企業的漲價可能會引起企業的市場份額縮水或者客戶流失，這將有損于企業本身的發展。而筆者倒認為，這些都是企業決策者所決策思考的內容，甚至應該是其承擔的后果責任。而實際上根據前面的分析，當前是賣方市場，也許短期降低市場份額，但是長期而言，將有利于企業本身的發展。因為在利潤的保障下，服務能力和服務質量將在有良好的管理基礎上得到提升。另一方面，電商的朋友也在擔心，一個企業快遞服務價格的上漲會不會引起市場“漲聲”一片，以至于抬高市場的物流價格。這也太夸張了一個企業的影響力了吧？如果市場是一個買方市場時，單一企業漲價都是找死。如果是一個賣方市場，A企業不漲，自然有B企業要漲的。行業的漲價不應該歸咎某一個企業，這是整個市場的理性選擇。

雖然，我們都內心期待物流行業應該進行大規模整合，通過整合，提高運營效率，降低企業運營成本，從而使得物流快遞價格不是上漲而是下降。但是，當前快遞行業如果不能找到可行的解決方案，這些期望和愿景都只能是空中樓閣。因為快遞物流按照當前的運作模式，要想提高其物流服務能力，必須是基于人力資源的擴張，其效率只能越來越低！而在未來，人力成本將會越來越貴。所以，未來的快遞物流必須基于技術本身的整合和擴張，只有對技術的投入，其邊際效應才會不是降低，而是不斷的增加。這樣物流成本才能實現不斷的下降，而不是上升。