所謂供應鏈（Supply Chein）是指產品生產和流通過程中所涉及的原材料供應商、生產商、批發商、零督商、最終用戶等組成的網絡。供應鏈管理則是指從大系統思想出發，對跨越企亞邊界的整個供應鏈中的物流、信息流、資金流、價值流以及毛作流進行計劃、組織、協調與控制以尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，最大程度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化。供應鏈管理是一種荃于流程的魚成化管理棋式，它更強調通過業務流程重構實理整體的集成與協調。 

企業業務流程重組（BPR）則正是以流程觀念為核心。以改善供應鏈中的物流、信息流、資金流以及工作流為乎段，以反客需求為重點著重企業內部及跨組織的流程重構。在企業內部是跨單位的思考。而就整體產業而言，則是跨企業的整個供應鑄的思考。其目的即是要使整體的效率提高、成本降低，這與供應鏈管理的目標不謀而合。據英國KPMG管理咨詢機構的研究發現，向有效的供應鏈邁進的第一步就是重組并德定內部作業流程，在其調查的歐洲公司中。以上在重構他們的業務流程和系統，以提高對顧客的反應能力。這些新流程經過精心設計，能保證產品的快速傳遞，防止庫存積，井能靈活地應對顧客需求的變化。事實上隨著ERP這種反映現代管理思想的軟件系統在供應鏈管理中的實施，必須要求有相應的管理組織和方法與之相適應。因此，在供應鏈管理中ERP與業務流程重組的結合已是必然趨勢。 

1 業務流程重組的內涵 

業務流程重組（RPR）理論于1990年首先由美國著名企業管理大師、原麻省理學院教授邁克爾·漢默（Mich Hammer}先生提出。它是指通過取新思考。翻新作業流程，以便在成本、品質、服務和速度等方面獲得“戲劇化”的改善。美國的一些大公司。如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT& T等紛紛推行BPR，試圖利用它發展壯大自己實踐證明，這些大企業實施BPR以后，取得了巨大成功，企業界把它視為獲得競爭優勢的重要戰略。看成一場工業管理革命。其實質包含以下幾點： 

1.1 反客為導向。BPR所追求的改造是以頤客需求為導向，凡是無法為顧客創造價值的活動，均為BPR改革的目標。 

1.2 以流程為導向。傳統企業強調“功能部門”而非“流程”，強調各部門完成各部門的工作，而非全體完成一項整合的上作BPR則強調打破部門及組織的界限，以流程為工作單位，重新設計。 

1.3 根本性的重新思考及重新設計。即對現有的作業方式，不存有理所當然的心理，而經常反省一此根本的問題。通過思考這此問題找出企業經營的最佳策略及方法。徹底根除現有的架構及流程，重新設計及建構新的流程，而不是在原有的組織架構上作改進或修補的工作。 

1.4 大幅度的績效改善。BPR不在原有的組織架構上作修補的工作，而是徹底改變作業流程卜追求的是組織績效大幅度改善，且不是單一目標的改善，而是同時在多方面（反應速度、品質、成本、彈性等）獲得大幅度的改善。 

1.5 信息科技的運用。有效運用信息科技是流程改造中重要的一環。信息技術一項重要的功能是能突破時間及空間限制，使得供應鏈的信息流及物料流能迅速的傳達。供應鏈成員之間信息共享是有效供應鏈管理的基本耍求。 

2 供應鏈管理中業務流重組的基本內容 

2.1 企業內的BPR 

其總的原則是：橫向集成活動，實行團隊工作方式;縱向壓縮組織，使組織扁平化，權力下放，授權員工自行作出決定，推行并行工程。 

2.1.1 功能內的BPRo通常是指對職能內部的流程進行重組。在舊休制下，企業各職能管理機構重組，中間層次多，而這些中問竹理層一般只執行一些非創造性的統計、匯總、填表等工作，計算機完全取代這些業務而將中間層取消，理做到機構不貢疊、業務不重復。例如物資管理由分層整理改為集中管理，取消二級倉庫;財務核算系統將原始數據愉入計井機，全部核算工作由計算機完成，變多級核算為一級核算等。 

2.1.2 功能間的BPM指在企業范圍內，跨越多個職能部門邊界的業務流程重組。例如北京第一機床廠進行的新產品開發機構雙組以開發某一新產品為目標。組織集設計、工藝、，產、供應、檢驗人員為一體的承包組，打破部門的界限，實行團隊管理，以及將設計、工藝，生產制造并行交叉的作業管理等。這種組織結構靈活機動，適應性強，將各部門人員組織在一起，使許多工作可平行處理，從而可大幅度地縮}li新產品的開發周期 

2.2 組織間的BPR 

指發生在供應鏈中跨企業邊界的企業之間的業務重組。如通用汽車公司（GM）與SATURN轎車配件供應商之間的購銷協作關系就是企業間BPR的典型例子GM公司采用共享數鑲庫EM等信息技術，將公司的經營活動與配件供應商的經營活動連接起來。配件供應商通過GM的數據庫了解其生產進度，擬定自己的生產、采購和發貨計劃。通過計算機將發貨信息傳給GM公司，而收貨員在掃描條形碼確認收到貨物的同時，通過自動向供應商付款這樣，使零部件供應商的運轉像一個公司似的實現了討論供應鏈的有效針整理了生產、定貨周期，簡化工廠程流程。這類BPR是目前業務流程重組的最高層次，也是供應鏈重組的最終目標。 

由以上三種類型的業務流程a組叮以行出：一方血，對供應鏈實施業務流程重組，涉及從每個鏈節，即成員企業內各個功能環節、到鏈節內部整合乃至鏈節間整個供應鏈系統的流程重組，而絕非是片面的局部或鏈節內部重組;另一方面，各種重組過程都需要數據庫、計算機網絡等信息技術的支持。ERP的核心件理思患是實現對整個供應進的。 

3 實旅供應鏈業務流程重組的最終目標 

3.1 識別核心的企業業務流程，按照經過優化的核心業務流程組織業務工作，該核心流程必須能最大程度給企業創造利益而又不危及供應鏈整體利益。 

3.2 簡化或合并了非增值部分的沈程，別除或減少了重復出現和不需要的步驟所帶來的浪費，并在經過重組的基礎上，建立合理、暢通的流程體系。 

3.3 消除各職能部門以及供應鏈成員企業的自我保護主義，實現供應鏈組織的集成與整體優化。 

3.4 所有工作必須以滿足最終顧客需求為核心。 

4 當前我國供應鏈管理中實施業務流重組的有關問題及約束 

4. 1 缺乏市場競爭意識和危機感 

我國絕大多數企業往往僅滿足于以往的成就，安于現狀，不思進取，固守老的思想作風和經背理念，這往往會在激烈的市場競爭中敗下陣來。BPR理念則要求企業一定要有強烈的市場競爭意識和危機感，要能夠對市場變化反應敏銳，善于決策，能與公司內外進行有效溝通，具備廣泛的知識面，能深入領悟BPR的內涵切實轉變思想觀念。 

4.2 內部管理制度、流程不合理 

在加強管理方面存在兩種極端，一是片面嚴格執行制度，使員工成為不合理的流程及制度的奴隸，企業整體效率降低下是一切以銷售為中心，只要銷售上去，一切“條條框框”沖均可打破，導致管理失控。 

4.3 缺乏系統思考原則 

供應鏈上的所有企業都是相互依存的，但現實中彼此合作的卻不多。主要是因為在俄個供應鏈上，不可能每一鏈節都能同時達到利益最大化，每個成員企業總是想方設法把成本簡單地轉移到上游或下游企業，這樣不僅使得最終消費者的商品的買價格增加，更重要的是從系統和長遠利益來講將導致整個供應鏈對其他供應鏈的競爭弱勢。最終損害到每個成員企業的利益。因此，在實施供應鏈業務流程重組的時候，各成員企業之間必須很好地進行相互溝通，注重系統思考，在明確影響整個供應鏈系統利益的最終驅動因素，制定整體發展策略的基礎上，摘好企業間及企業內部的業務流程重組。 

4.4 供應鏈信息系能建設的滯后 

目前我國供應鏈最欠映的就是缺乏供應商、制造商、分銷商之間信息的共享與實時溝通。國內企業尤其是國有企業的信息化建設仍處于起步階段，信息流動的障礙較多，信息的準確性也不高。另外，許多企業信息管理系統如MIS系統均墓于“模塊”、“組織機構”、“工作崗位”卜這種基于組織機構的軟件開發思路將被淘汰。在新的基于BPR的軟件開發過程中，應該采用一種可視化的方法，表達一個企業的業務流程，以及在過程重組中可能產生的變化;應基于一組過程而不是基于機構的描述下應是能使企業升值，使顧客滿意的過程。 

4.5 成員企業之間飲乏有效的利益激勵與約束機制 

目前我國供應鏈管理中突出的問題之一就是各成員企業之間缺乏有效的利益激勵與約束機制，難以形成穩固的真正意義”的利益共同體。依靠有吸引力的利益嵌勵與約束機制尋找到優秀的合作伙伴將對流程重組的成敗起到至關重耍的作用。例如，流程重組要求供應商不僅要擁有良好的信息交換設施和技術。還要擁有可靠的供貨網絡，并且嚴格遵守信息交換的保密協議。如果供應商認為無利可圖。或未能遵守保密協議，將生產企業的有關銷咨、生產或是庫存信息泄翻出去，這樣不僅不能提供穩定的供貨網絡，甚至還可能威脅該生產企業的市場竟爭能力，甚至打亂整條供應鏈的正常運行。其后果是十分嚴重的。 

4.6 公平競爭市場環境的建設有待加強 

在供應鏈管理中強調的是鏈節之間的協調與合作。由于涉及企業銷售、生產、庫存等方面信息的交流，物資供需雙方必須建立互相信任的戰略伙伴關系。但是由于我國的市場經濟體制仍處于建設階段公平競爭的市場環境還未完全形成，企業問要想建立毯定的戰略伙伴關系，實現信息共享，還存在許多技術、法律、信譽、實際操作等方曲的困難。 還可以看看其他文章，謝謝您的閱讀。